Una vez le pregunté a un ponente que hablaba sobre innovación: «¿Cómo convences a una organización de que necesita innovar? y esto me respondió…
«La respuesta es simple: No convenzo a nadie. Si una organización no quiere innovar, no lo hará.»
Es verdad. Podrás tener el mejor Business Case y aún así no podrás convencer a la Alta Dirección de realizar siquiera un proyecto innovador.
Business Case: herramienta que justifica un proyecto a nivel de costos, beneficios, riesgos, incertidumbre y estrategia.
Por ello, aplaudo a las organizaciones que ya vienen ejecutando algunas iniciativas con proyectos o Laboratorios de Innovación. Pero… ¿qué tan efectivos están siendo con estas iniciativas?
Conozco organizaciones que han decidido innovar y, al no ver resultados a corto plazo, terminan por congelar los proyectos o disminuyen el presupuesto asignado a ellos.
¿Sabías que existen dos tipos de Laboratorios de Innovación y que la fórmula del éxito radica en lograr un equilibrio entre ambas?
La Universidad de Virginia junto con Boston Consulting Group, han identificado los siguientes tipos de Laboratorios de Innovación:
- Laboratorio de Explotación: Son aquellos orientados a realizar proyectos de mejora de procesos internos (core del negocio) y cuyos resultados se evidencian a corto plazo. Sin embargo, esto puede llevar a las organizaciones a dejar de crear.
- Laboratorio de Exploración: Son aquellos orientados a crear nuevos productos o servicios que no están vinculados directamente con la operación del negocio. Sin embargo, de ejecutarse correctamente, estos productos pueden generar ingresos exponenciales ($) a mediano-largo plazo por su factor diferenciador (estrategia del océano azul).
El éxito radica en encontrar un balance entre la Explotación y la Exploración. A esto se le llama Ambidestreza. ¿Qué pasaría si solo optamos por uno de ellos? Puedes correr el riesgo de caer en las siguientes trampas:
Caso Nokia: La trampa del éxito.
Hoy se conoce poco sobre Nokia. La razón: continuaron haciendo celulares básicos cuando salió la pantalla táctil. Se centraron tanto en seguir mejorando sus procesos internos para la producción de celulares convencionales que, cuando se dieron cuenta de su error, era demasiado tarde.
Caso Xerox: La trampa de la búsqueda perpetua.
Este caso es muy particular. Xerox, se dedicó a invertir mucho dinero en innovación de exploración, pero su error fue que no supieron rentabilizarla. Ellos crearon los primeros prototipos de PC (Personal Computer) y mouse. Sin embargo, fueIBM quien revolucionó este mercado.
Aún queda mucho por hablar sobre innovación y cómo lograr la ambidestreza, pero eso será materia de un próximo artículo.
Desde su experiencia… ¿Cuánto porcentaje del presupuesto para innovar asignarían a Explotación y cuánto a Exploración? Los leo.